Самое сложное – это когда компания растет. Помню, скажем, выросла за год с десяти человек до восьмидесяти. Результат: полный хаос, ничего не работает, решения не принимаются неделями, проекты стоят, люди не понимают кто за что отвечает. Был у меня на том этапе инвестор на борту, пошел с ним советоваться. Спрашивает меня - а процессы когда последний раз пересматривали? Я ему - а зачем их пересматривать? Они же работали отлично. Вот именно в этом "работали" и зарыта вся проблема, говорит. Работали - когда вас было десять. А сейчас вас восемьдесят. И те процессы, которые были идеальны для маленькой команды, на большой просто ломаются. Но компания этого не замечает сразу. Продолжает жить по старым правилам в совершенно новых условиях, только чувствуется скрип какой-то, торможение на поворотах. Пошел он, неленивый, смотреть детально. Согласование любых решений идет через основателя, меня то есть, лично. Раньше, когда команда была десять человек, это работало прекрасно - пришел ко мне в кабинет (эх, Садовническая набережная), за пять минут обсудили, решили, пошли делать. Быстро, эффективно, а я в курсе всего. Сейчас уже физически не успеваю со всеми поговорить, у меня очередь на неделю вперед расписана. Люди сидят, ждут аудиенции, проекты и отгрузки стоят намертво. Чего идут, спрашивается? Потому что "у нас так принято". Или найм сотрудников - я раньше сам собеседовал финалистов, это было важно для культуры, для проверки на ценности. Звучит здраво, когда нанимаешь двух человек в месяц. А когда нанимают по десять в месяц, то кандидат может и не дождаться интервью. Но традиция же. Так заведено издревле, от основания. Коммуникациям тоже резко поплохело. Раньше был общий чат на десять человек, все были в курсе происходящего. Удобно и прозрачно. Сейчас восемьдесят человек в одном чате, сотня сообщений каждый день, важная информация тонет в шуме обсуждений, никто уже ничего толком не читает. Но чат-то остался тот же самый, просто теперь он превратился в свалку, где невозможно найти ничего нужного. Еженедельные встречи всей компанией - когда вас десять, это час времени, все поделились новостями, обсудили планы, полезно и эффективно. Когда вас восемьдесят - это уже два часа, половина присутствующих откровенно спит, потому что им абсолютно неинтересны проблемы чужих отделов. Но встречи же были традицией с самого начала, как их отменить или изменить? Знаете, в чем штука? Процессы не универсальны. Сюрприз-сюрприз. То, что отлично работает на десять человек, категорически не работает на восемьдесят, равно как для них неприменимы процессы на пятьсот. В этом, кстати, разгадка бесполезености MBA для большинства предпринимателей. Процессы жестко привязаны к размеру организации. И когда размер меняется кратно - процессы обязательно надо менять следом. А мы что-то про это подзабыли. Ну ладно, не знали. Бизнес первый – и опыт первый. Шли героически по граблям, неся в руке транспаранты с лозунгами "у нас так всегда было" и "это наша культура". А скрипело уже знатно. И тормозило на поворотах. Что могу посоветовать из своего опыта? Простая вещь - каждый раз, когда наняли двадцать новых человек, делать аудит ключевых процессов. Или, еще проще, раз в год обязательно делать аудит всех процессов. Сели, посмотрели - что перестало работать нормально? Собрали обязательно мнения сотрудников. Согласования занимают неделю вместо дня - процесс сломался, надо делегировать решения вниз. Найм буксует – сокращаем количество тормозящих, оставляем их только для ключевых позиций. Коммуникации в хаосе - делим на тематические каналы, вводим дайджесты. Нашли проблемы, обсудили, зафиксировали, внесли изменения и оценили. Штука нехитрая.