➡➡➡«Мы не против внедрения новой операционной модели, но в чём суть модели текущей и, главное, чем она не устраивает?» - такой запрос к лидерам озвучили участники стратегической сессии крупной международной компании.   На проектах изменений менеджеры часто ставят вопрос «давайте обсудим ЧТО меняем прежде, чем разбирать инструменты про КАК меняем.» Я их понимаю, я тоже был менеджером в крупных организациях. Когда ты особенно топ-менеджер, твой горизонт управления длиннее, информации много и не всегда ясно, как эта информация и обязательства каскадируются вниз. Попросту, топ может «предполагать» возникновение обязательств исполнителей исходя из своей картинки изменений - «Чего тут непонятно? КПЭ и ресурсы определены, время пошло! Я в вас верю и жду от вас инициативы!». А менеджеры ниже уровнем предполагают немного иное, больше конкретики сверху. Это проблема, ограничение системы. Модель изменений состоит из трёх состояний: Текущее – Переходное – Целевое. Чтобы мотивировать исполнителей войти в Переходное состояние, менеджерам исполнителей нужно прежде самим принять понимание выгод Целевого состояния. Круто, если преимущества над Текущим состоянием очевидны, если это сделано по СМАРТу, то есть понятно ЧТО меняем, почему и почему сейчас. Но раз за разом в уважаемых компаниях что-то идёт не так и эти элементы состояний «текущее – будущее» непонятны чуть менее чем всем, вовлечённым в изменения.   Логично бы переспросить уважаемых Спонсоров про ЧТО… Но ещё Нобелевский экономист Хайек предупреждал о рассеянном, локальном знании: люди, которые реально видят ситуацию на местах, редко являются теми, кто отдаёт команду, а переспрашивать «наверх» часто не бывает бесплатно и безопасно. Пример со стратсессии в заголовке – это яркое исключение, редкая и смелая возможность спросить Спонсоров напрямую. Обычно в условиях ограниченной рациональности (когда начать надо «вчера») вынуждены начинать реформы без понимания ЧТО меняем. В методике Prosci есть спасительные инструменты. По опыту использование научного системного подхода к управлению изменениями в формате КАК позволяет сфокусироваться на непонятных элементах изменений ЧТО – от причин до критериев успеха в треугольнике PCT. То есть анализ КАК - системно выявляет пробелы в ЧТО. Можно начинать, не дожидаясь деталей про ЧТО. Когда-то (в 1957) Генерал и Президент Д.Эйзенхауэр завещал нам, что «План ничто, планирование всё». Заранее подготовленный план устаревает и меняется при столкновении с реальностью/ противником, но сам процесс планирования бесценен - он заставляет команду глубоко изучить ситуацию, ресурсы и возможные варианты развития событий. В этом смысле ценна сама сессия по управлению изменениями, где участники (стейкхолдеры изменений) обсуждают свою реальность, фокусируясь на каждом элементе процесса. Как по чек-листу, начиная с формирования самого чек-листа изменений. Разбирая КАК - неминуемо диагностируют пробелы в ЧТО. Иногда исполнителям получается сформулировать и варианты выбора про ЧТО. Работает каскадная модель - вначале средние менеджеры на сессии формулируют запрос к своим руководителям про ЧТО и КАК, а те, на своей сессии формулируют свои запросы выше, к С-уровню руководителей, Спонсорам. Чем более по СМАРТу запрос, тем эффективнее организовать ответ. ✅Ключевое неизменно – активное и видимое участие Спонсоров изменений. В моём примере – обязательно вовлечение Спонсоров изменений в такие сессии. Разбор КАК помогает им сформулировать необходимый и достаточный план коммуникаций, стратегию построения коалиции Спонсоров и внести выбранные мероприятия в свой график встреч. В общем, если вы не инициатор перемен, то не ждите «сверху» полную информацию про ЧТО меняем, начинайте с инструментов КАК меняем и в процессе формулируйте запрос на детали «наверх». Михаил Гулейков