"Я не верю в стратегию" Так вчера мне написал один Клиент. Да, стратегию часто разрабатывают в отрыве от операционной модели и управленческих возможностей команды. В итоге получается декларация без механики внедрения и без людей, которые способны держать темп. Знакомо такое? Рабочий алгоритм, который помогает приземлять стратегию в действие таков: Шаг 1 Стратегия: опора на треугольник возможностей Стартуем не с «помечтать», а с баланса трех факторов: учредители - готовность к риску и горизонт планирования; рынок - сценарии, правила игры, действия конкурентов; актив - текущие компетенции команды, продукты и услуги. Шаг 2 Фокусировка: Х-центричность Нужно назвать две вещи: Суперсилу бизнеса и его Стратегическую уязвимость. Смотрим в трех измерениях: процессы и продукты (производство / сбыт); стейкхолдеры (клиенты / партнеры); команда (где нет владельца результата, где буксует скорость). Шаг 3 Целеполагание: RUN или CHANGE? Важно понять, что вы реально потянете: удержание текущего (RUN) или прорыв (CHANGE/DISRUPT). В турбулентности цели должны быть гибкими, иначе система становится тормозом. Не все цели обязаны быть цифровыми. Иногда цель - собрать эффективно работающий бизнес процесс. В кризис конкурентоспособность определяет системность, фокусировка на главном и качество командного взаимодействия руководителей для скорости принятия решений. В наших практикумах «Навыки оперативного управления» и «Взаимодействие и ответственность» мы усиливаем управленческие и лидерские компетенции руководителей. Команда: выстраивает полный цикл управления, переводит процессное мышление в результативное, закрывает разрывы в коммуникации лидеров и команд, получает инструменты, которые экономят ресурсы на пути к целям. Где у вас стратегия достижения цели живет отдельно от операционки и управленческой команды?