https://www.svpg.com/product-leadership-archetypes/ Опять статья и опять интересная 😊 Марти Каган написал про три типа продуктовых лидеров, и текст хороший — но меня зацепило не то, что в нём написано, а то, чего в нём нет. Он предлагает такую историю с базовыми архетипами. Craftsperson (или Производственник) живёт в продукте и знает его лучше всех, Operator (ну тут понятно) выстраивает процессы и масштаб, и Visionary (Визионер) смотрит вперед и заражает всех вокруг идеей. Если вам это кажется знакомым, то вам не кажется. Старикан Адизес описал то же самое лет сорок назад, только для любого бизнеса, задолго до того, как слово "продакт" стало профессией. Помните, были такие времена, когда бизнес деньги зарабатывал, а не кнопки перекрашивал? Итак, две независимые попытки разобраться в природе лидерства привели к одному результату и это говорит о том, что базовые вещи, они и правда базовые. Как в программировании талантливые программисты "изобретают" паттерны задолго до того, как доберутся до скучилищной "Банды Четырех" и Мартина "Наше-Все" Фаулера. Но у Адизеса был еще четвёртый тип — Интегратор. Человек, который удерживает остальных троих от того, чтобы разбежаться в разные стороны со своими одинаково правильными идеями. У Кагана его нет, и на месте Интегратора размытое слово "коучинг" где-то в конце статьи, почти вскользь. Я такое много раз видел на консультациях, когда фаундеры транслируют что-то типа "ну вроде все хорошо же, но такое чувство, что чего-то не хватает" Продуктовая культура в принципе плохо работает с тем, что не оставляет следов в метриках. Интегратор не деливерит фичи и не рисует стратегию, он создаёт среду, в которой люди друг друга слышат и тянут в одну сторону, и это очень сложно занести в перфоманс ревью, как и любую работу на ощущениях. Но именно это и отличает команды, которые работают, от команд, которые существуют Каган пытается положить функции Интегратора в Оператора. Cross-org alignment у него — это про процессы и структуру, Оператор выстраивает механизм, который заставляет людей двигаться в одну сторону через ритуалы, метрики, OKR и встречи, пытаясь построить горизонтальную координацию через систему процессов. Интегратор в понимании Адизеса работает иначе, он не выстраивает систему, он чувствует людей и создаёт между ними доверие, понимая именно химию процессов и отношений. Оператор решает проблему несогласованности через регламент, Интегратор через отношения. Когда Оператор уходит, то ломается процесс. Когда уходит Интегратор, команды вдруг перестают друг другу доверять, и непонятно почему. Тут еще ярко проявляется болезнь роста. На масштабе в 50 человек, включая СЕО, химия возникает зачастую стихийно и это нормально. Люди заряжены общей идеей, а ее масштаба достаточно как раз на эти 50 человек. Потом идея начинает обрастать деталями и новыми направлениями, для их реализации растет команда и вот если здесь не появится Интегратора, то компания начнёт задыхаться от собственного роста, люди перестанут понимать друг друга просто потому, что их стало слишком много. Так что Каган частично закрывает эту дыру Оператором, но именно частично, и именно самую измеримую, формализуемую часть. То, что нельзя положить в процесс, у него всё равно остаётся в слепой зоне. Всегда есть кто-то, кто выполняет функции Интегратора и кому за это не платят явно. Кто-то остаётся после встреч и делает результаты встречи полезными, кто-то тратит половину времени на то, чтобы два отдела наконец договорились, а потом сидит до ночи, потому что его прямые задачи никто не отменял, кто-то пытается удержать команду живой просто потому, что больше некому. Интеграторы уходят и бизнес стагнирует. Не разваливается, не рассыпается в пыль, конечно же нет. Просто перестает развиваться, становится обычным, перестает демонстрировать эмерджентность — качество максимально важное для ВАУ, о котором любой продакт грезит с утра до вечера, но выходит, почему-то, у единиц. Бизнес эту работу видит, ценит и платит за нее в последнюю