Нельзя-можно Сотрудник может жаловаться на усталость или говорить о постоянных авралах и переработках. Это маркер для его руководителя начать разбираться, помогать, выстраивать тайм менеджмент, сменить приоритеты задач или проектов. Руководителю к сожалению, так нельзя. Если руководитель постоянно транслирует усталость, это передается команде. Возникают вопросы к управлению, про нагрузку и фокусы. Не много работаю, а насколько эффективно организовал работу? Когда лидер системно делает культ из переработок, команда либо вынуждена подстраиваться под некомфортный ритм либо чувствует себя недостаточно старающимися. Здесь начинается тихая демотивация. При этом для многих людей к счастью нормально не работать по вечерам, не отвечать на рабочие вопросы ночью, не жить задачами и иметь другие приоритеты вне работы. Успешность их результатов не равна задержкам на работе, лояльность не равна жертве личным временем, вклад и ценность не равны переработкам. Поэтому для меня одна из самых сложных трансформаций при переходе из линейной роли в руководящую - это изменение транслируемого поведения. Было можно, стало нельзя… Перестать быть в роли линейного сотрудника - это не только сменить название должности и получить команду. Это измениться, перейти в зрелое лидерство, в стиле “у нас можно работать эффективно и при этом оставаться живыми людьми”. @bizservis