Если бы меня спросили, какой самый скучный слайд я видел в презентациях про процессное управление, я бы сказал, что он звучит так: «нужно есть слона по кусочкам». Странно, когда этот слайд видишь как центральное ядро в презентации про сопротивление команды или руководства при внедрении процессов. Я и сам когда-то думал, что если в проектах что-то не летит, значит методология выстроена «неправильно». Пока не поработал в таких проектах и не увидел своими глазами компании, где процессное управление действительно выстроено на хорошем уровне. Но вернёмся к слонам. Очень часто разговор о процессном управлении начинается не с решения, а с методологии. Начинают обсуждать, как именно двигаться: сразу менять всё или идти аккуратно, маленькими шагами, «есть слона по кусочкам». Но в этот момент как будто забывается другой вопрос. А какой именно слон перед нами? Какая система управления вообще должна получиться в конце? Недавно я был на разборе полётов в одной компании после внедрения ERP. Картина довольно знакомая. Финансовый директор отвечает за экономику проекта, но на процессы влиять почти не может. Руководители функций защищают свои участки. Интегратор аккуратно делает то, что прописано в техническом задании. ИТ старается просто довести систему до состояния, когда она хотя бы стабильно работает. И в какой-то момент разговор упирается в простой вопрос: кто вообще отвечает за процесс от заказа до денег? Кто отвечает за путь от закупки до оплаты? Формально отвечают все, ну или почти все. А по факту, конечно, никто. Если немного промотать время вперёд, можно довольно уверенно предсказать, что в этой компании рано или поздно появится разговор о процессном управлении. Появятся команды, которые будут рисовать карты процессов, проводить интервью, пытаться разобраться, где именно всё тормозит. Иногда даже формально назначат владельцев процессов. Но дальше почти всегда происходит одна и та же вещь. Карты процессов появляются, презентации тоже. А полномочий нет. Даже если владельцы процессов формально есть, у них почти никогда не появляется KPI, связанный с улучшением самого процесса. В итоге функции продолжают жить своей жизнью, а сам процесс остаётся ничейным. Разговор о процессном управлении довольно быстро вынуждает выходить за пределы самих процессов. Речь начинает идти о другой системе управления. О новых ролях. О других границах ответственности. О том, что появляется человек, который смотрит на процесс целиком, а не только на свой участок. И здесь возникает вопрос, который редко проговаривают вслух. Готова ли управленческая команда к такой системе? Понимают ли люди цену этого перехода? Понимают ли они, что объём полномочий у лидеров функций неизбежно изменится, изменится влияние, зоны ответственности, численность команд? В итоге чаще всего выбирается самая комфортная стратегия. Идти маленькими шагами, почти на цыпочках (бедный слон снова отправился на кусочки). Так, чтобы трансформация вроде бы происходила, но сама система сильно не тревожилась. И да, рисуют процессы, назначают владельцев, делают презентации. Но пока никто не принял решение изменить систему управления, процессное управление остаётся просто ещё одной презентацией.