«Мы потеряли год и команду»: Почему стратегия не сработала? Обсуждаем с коллегой кейс из его практики. Поделюсь. Введение История о том, что командные сессии нужны не для эфемерных понятий, типа синергия, потенциал и вовлеченность. ➡️Ситуация (Дано) На рынке образовательных услуг в России игрок с 5-летней историей. Компания агрессивно нахрапом захватила приличную долю рынка и решила масштабировать успех на Азию. Год назад открыли филиал, набрали команду, потратили бюджет. ➡️Результат: Деньги съедены, рынок не взят. Инвестор отказывается вливать новые средства, пока не увидит движения. ➡️Запрос на командную сессию [от генерального директора]: какой-то у них настрой не очень. Недостаточно серьезно за стратегию взялись. Поработайте с ними. 📎Ремарка Когда бизнес буксует, первое желание лидера - найти «проблемных людей». Это самый простой путь. Но практика показывает: «проблемные люди» - лишь индикатор поломки в системных процессах. Настояли на диагностике перед сессией. ➡️Что вскрыла диагностика (истинные причины). Глубинные интервью с ТОП-менеджерами показали: 1.  Конфликт KPI. Цели директора по продукту и директора по развитию никак не связаны между собой (один из директоров в позиции: моя задача - нагнать новых клиентов. А то, что клиенты не удерживаются, значит, продукт не доработан); 2.  Иллюзия стратегии. Формальная стратегическая сессия была, но до конкретики (кто, что, когда и с каким ресурсом делает) дело не дошло. 3.  Паралич инициативы. Оба ТОПа пытались достучаться до генерального: «Давайте составим детальный план, посчитаем сценарии, поймем, куда плывем». Не достучались. 4.  Стиль управления. Реакция генерального была в стиле: «Вы умные - вы и делайте. Я вас нанимал не для того, чтобы рассказывать, как работать». ➡️Выводы Стратегия не сработала не потому, что команда плохая, а потому что: Не было промежуточных бизнес-индикаторов. Никто не мог ответить на вопрос: «Мы уже умираем или еще просто болеем?». Отсутствовала общая цель. Были личные KPI, но не было единой системы. Каждый видел свой кусок пазла. Не было слаженной работы. Отделы конкурировали и  мешали друг другу. Не было правил игры («стоп-правил»), запрещающих действия в ущерб общему делу. ➡️Финал Удалось ли спасти ситуацию? Нет. Генеральный директор отказался от глубинной проработки, посчитав, что достаточно «просто поговорить» с командой. Чем все закончилось: Ключевые топ-менеджеры, которые могли бы вытащить азиатское направление, увольняются. Генеральный ищет деньги и аргументы для инвесторов. Нужно ли писать выводы? [основано на реальных событиях, совпадения случайны]