💪 Годовая сессия планирования - как это работает на самом деле Только что вернулись с Ближнего Востока. Проводили выездную сессию планирования для компании из пищевого бизнеса. Что происходит за закрытыми дверями таких сессий? Контекст: Компания амбициозная и быстро растущая. За последние 3 года - сложная трансформация. Два собственника. Сильные технари, матричная структура, много экспертизы в людях. И много напряжения. Стратегия понятна первым лицам, но ломается на уровне обсуждения и реализации внутри команды 😖 Это была НЕ «сессия, где собрались поштурмить» То, что мы делали, - не мотивационный выезд. Не разговоры про будущее «для вдохновения». Не стикеры ради стикеров. В подходе компании Профит сессия планирования - это управленческий инструмент для роста. Он нужен, чтобы: 1️⃣ синхронизировать ТОПов на уровне смыслов - зачем мы вообще работаем; 2️⃣ убрать противоречия в видении будущего и задать стратегию на 5 лет; 3️⃣ превратить стратегию в конкретные решения и действия со сроками и ответственными; 4️⃣ связать всё это с цифрами и уложить в бюджет, чтобы было понятно, за чей счёт банкет. Если этого не произошло - значит, сессии не было. Была имитация. 💻 Диагностика. Проблема оказалась в том, что разные члены команды жили в разных версиях стратегии. Рассинхрон → пробуксовка. Например: - маркетинг - это бренд и охват или системный лидген? - продажи - экспертные через технарей или классическая коммерция? - продажи, развитие и производство по-разному понимали, кто кому что должен и в какой момент. В такой системе можно написать любой красивый план на 5 лет. Вопрос один - он точно взлетит? Ок ,для чего сессия? Не «придумать ещё одну стратегию», а: ✔️ договориться на уровне смыслов о стратегии, ролях и правилах взаимодействия; ✔️ на этой основе утвердить реальный годовой бюджет и план действий; ✔️ сделать так, чтобы управленцы были готовы за это отвечать, а не просто «поддерживать». Моя работа модератора фасилитатора Моя роль была не в тайминге и не в регламенте. Вот что я делал на самом деле: - вытаскивал реальные противоречия - где ломается цикл решений, кто реально влияет на что, как должна быть устроена работа отделов и какие конфликты давно замалчиваются ради спокойствия; - постоянно возвращал разговор из персоналий в систему, чтобы обсуждение не скатывалось в «он не делает» и «нам мешают»; - удерживал фокус ТОПов друг на друге и на компании целиком, не давая группе проскочить сложные темы. Иногда было напряжённо. И это нормально. Без напряжения договорённостей не возникает. (лишь бы стулья не кидали). Итоги 🔥 Не эмоции и не «командный дух». А управленческий результат: - единая стратегическая рамка без разных трактовок; - принятый командой коммерческий план роста; - зафиксированные зоны ответственности ТОПов; - понятная дорожная карта на год с владельцами решений; - договорённости о следующих шагах и контрольных точках. «Всё сложилось благоприятно только благодаря вам. Ваш опыт и знания очень помогли» (с) заказчик. Стратегия часто проваливается не из-за плохих идей и не из-за неправильных людей. Она проваливается из-за плохой коммуникации между теми, кто должен её реализовывать. Как говорил Питер Друкер: «Культура съедает стратегию на завтрак». Что-то отзывается? Если вы чувствуете, что: - решения принимаются, но не исполняются; - ТОПы формально согласны, но тянут в разные стороны; - стратегия теряется на уровне отделов; скорее всего, вам нужно не больше умных слов, а пространство, где команда сможет честно договориться. И внешний фасилитатор здесь - не роскошь, а точечный управленческий инструмент. Зовите, если нужен такой. Можно в комментариях или в личку.