Как определить, ключевая задача или нет. Есть же классические инструменты по тайм-менеджменту, расставлению приоритетов. Сначала сам делал по матрице Эйзенхауэра, где задачи делятся на срочные и важные, и тд. "Гайд по матрице Эйзенхауэра: разбираемся с приоритетами" очень интересный материал от кайтен, а это как раз таск-трекер который я использую. Если не хватает системности, это как раз в ту сторону. К сожалению, для мп в классическом виде это не подходит. На маркетплейсах почти всё одновременно и срочно, и важно. Заканчивается товар - срочно и важно. Просела реклама - срочно и важно. Добавили в акцию - срочно и важно. Поменяли комиссии - срочно и важно. И попробуй в этом хаосе найти что-то “важное, но не срочное” в чистом виде. Не подходит для мп, вот прям неудобно И тогда спустя несколько проектов я чуть упростил всю эту систему. На МП задачи по факту делятся на два типа, предлагаю зафиксировать эти формулировки: Ключевые задачи - те, которые увеличивают прибыль. Не завтра, не обязательно на этой неделе, но увеличивают базовый уровень. Не разово увеличили, как распродажа, или отправка недостающих позиций, а вот вырастили и зафиксировали. И операционка - те задачи, которые поддерживают текущий уровень. Если их не делать, станет хуже. Если делать - будет примерно также, что иногда тоже неплохо. И вот здесь начинается самое интересное 👇 Проверить ставки, ответить на отзывы, согласовать поставку, проконтролировать остатки - это всё поддержание. Оно нужно. Без этого вот вообще никак, очень редко у кого-то вижу прям лишние задачи. Можно делегировать, можно сократить, но прям чтобы выкинуть - таких нет. А пересобрать рекламную модель, внедрить нормальный расчёт юнит-экономики, построить систему запуска новинок, нанять и встроить помощника так, чтобы освободить ресурс под рост - это уже увеличение. Это ключевые рычаги. Они делаются, чтобы через полгода прибыль была другой. И самая большая проблема в том, что операционка маскируется под “важное”. Она влияет на выручку здесь и сейчас. И менеджеру, в этом ритме, сложно отличить, где задача реально поднимет прибыль, а где она просто не даст просесть. Он выбирает срочное. Потому что просадка страшнее, чем упущенный рост. А если посмотреть, какие из задач этого месяца увеличат прибыль системно в горизонте года? Вот прям спросите у менеджера, какие задачи были сделаны на прошлой неделе. И отметьте для себя ключевые, их же реально не много. Столько часов в неделю, и так мало ключевого. Сколько по времени + - ушло на ключевые задачи? Именно на увеличение базового уровня прибыли. И это вот одна неделя такая, а из таких и весь год складывается, где 80% задач ведут к поддержанию. Нужно ли делать больше ключевого, чтобы расти? Конечно же Но селлеру вообще не до внедрения таск-трекера, не до прописания стратегии.. Тем более не до контроля - ключевое ли делается. Менеджеру это всё очень сложно сделать - узнать как это всё построить, - построить, - вставлять в расписание сложные непонятные задачи, - регулярно самого же себя контролировать, ключевое ли делается Итак много задач, поддерживать текущий уровень тоже надо. Поэтому без человека, чья единственная функция - отличать рост от поддержания и протаскивать ключевые задачи через сопротивление текущих дел, всё снова скатывается в привычный режим. —