Пять ловушек для СЕО в первые два года работы Несмотря на высокий уровень подготовки и опыт управления командами, 40% СЕО теряют доверие советов директоров на втором году работы, — отмечают аналитики Spencer Stuart. С какими ловушками сталкиваются недавно назначенные руководители? 1. СЕО откладывают реорганизацию команды и назначение линейных руководителей, так как опасаются возможных сбоев, пока они строят доверительные отношения с советом директоров и сотрудниками. Как избежать: убедитесь, что у вас есть нужные специалисты для реализации вашего видения стратегии компании. Начинайте формировать команду в первые недели после назначения. Внедрите нормы и процедуры, которые позволят команде линейных руководителей слаженно и эффективно управлять бизнесом. 2. Нет импульса для реализации нового видения. Многие СЕО застревают в «параличе анализа», погружаясь в разработку масштабной стратегии, тратят на это месяцы, и упускают возможность предпринять несколько быстрых шагов, чтобы нарастить стратегический темп. Как избежать: используйте первые дни работы, чтобы обозначить свои взгляды на стратегию компании. Сделайте два-три продуманных шага в правильном направлении, чтобы нарастить темп и извлечь уроки. Успешные СЕО создают «знаковую» ценность в первый год, а затем, опираясь на достижения первого года, разрабатывают долгосрочную стратегию, способную привести к более масштабным преобразованиям. 3. Забывают активировать все уровни управления в компании. Часто СЕО сосредотачиваются только на своей команде руководителей, забывая про менеджеров среднего звена, хотя именно они служат «двигателем» компании: они ближе всего к клиентам, операциям и корпоративной культуре. Без поддержки «двигателя» отсутствует ключевой рычаг для изменений и обратной связи, и стратегия застопоривается. Как избежать: привлеките к участию руководителей на самом начальном уровне, создайте механизмы для закрепления новых ожиданий. Именно эти менеджеры выступают в роли агентов перемен, мобилизуя вашу стратегию и обеспечивая механизм обратной связи для отслеживания прогресса. 4. Неумелое управление стейкхолдерами, особенно советом директоров. Новый СЕО может ошибочно воспринимать молчание директоров как поддержку и не налаживать отношения с отдельными членами совета. Однако контакт с ними особенно важен в первые 6–12 месяцев, когда формируются ожидания относительно динамики развития, лидерства и стратегии. Как избежать: проявите инициативу в отношениях с советом директоров и стейкхолдерами. Запланируйте индивидуальные встречи с каждым членом, узнайте об их приоритетах, проблемах и интересах. Активно запрашивайте обратную связь от председателя совета. Выработайте эффективные процедуры привлечения директоров в качестве консультантов, когда это необходимо. Систематически обсуждайте с советом директоров, что работает хорошо, а что можно улучшить. 5. Недооценка личностных изменений. Многие СЕО не готовы к внешним требованиям, одиночеству и отсутствию откровенной обратной связи. Особенно те, кто получил повышение внутри компании. Как избежать: целенаправленно развивайте стрессоустойчивость и уверенность в себе. Создайте систему поддержки: привлекайте коуча, наладьте сбор обратной связи, выделите время для работы исключительно над вашими задачами.