Культура она всегда как стартап Представим, вам нужно поменять что-то в уже большой сложившейся компании. Например: — Сделать так, чтобы продуктовые команды драйвили бизнес, а не просто шипили фичи и исполняли роадмапы — Или сделать так, чтобы сейлзы реально понимали продукт, а не просто тараторили заученные фразы Как делают такие изменения обычно (и почему это не работает): ⁉️ Вводят новые правила и процессы: например, теперь у всех команд и фичей есть ревью бизнесовых целей, импакта и метрик → Это быстро превращается в карго-культ, когда в презентациях возникает куча бизнесово звучащих цифр, но бизнес от этого никуда быстрее двигаться не начинает. Наоборот: дополнительная пудра поверх привычного скелета отнимает еще больше времени — все начинают работать на видимость “бизнесовости”, при том, что и старые роадмапы никто не отменял. ⁉️ Проводят внутреннее обучение “неуспевающих” подразделений, покупают людям внешние курсы, нанимают коучей и менторов → Однако знания сами по себе не могут ни пересилить привычку (все мы знаем это и по личному опыту), ни создать глубокий практический фундамент. А мешает этому обычно большая инерция всей компании как системы — если вещи годами делались определенным образом, у этого во-первых была/есть причина, во-вторых она за годы глубокого укоренилась в людях, привычках, артефактах, форматах, ways of working. ⁉️ Ладно — раз и обучение, и процессы упираются в людей — давайте поменяем людей, уберем старых и найдем новых, которые умеют, как надо. Да, давайте, только есть два нюанса: → Убирать будем всех или как минимум большинство? Это очень дорого, а шанс на успех все равно 50/50. Или найдем точечно тех, из-за кого все неправильно? Можно сделать несколько раундов “охоты на ведьм”, а результата не получить. → Помним, что у фаундеров и ключевых executives 10-кратное влияние. Поэтому странно ожидать, что можно поменять команду, не менять лидера, и все изменится. Поменять лидера? Снова дорого, сложно, долго, с шансом на успех 50/50. Это к чему? К тому, что все, что выше, не нужно делать? Конечно, нужно: и людей оценивать, и где-то менять, и дальше скейлить изменения с помощью обучения, процессов, кодификации и т.п. Но все это после того, как вы нашли “product-market fit” вашего изменения — то есть пару-тройку реально сработавших кейсов, которые понятно как скейлить. Что это значит: 1⃣️️️️️️ Берем проекты, где важно получить описанный результат. 2⃣️️️️️️ Берем компактную команду тех, кто точно сможет вытащить этот результат. Это должны быть люди и релеватные проекту, и уважаемые в компании. Им потом быть амбассадорами и фасилитаторами изменений. 3⃣️️️️️️ Внимание: берем фаундеров и ключевых execs, нужных для проекта. Вся культура, ДНК компании растут от них. Не меняются они — не меняется компания. 4⃣️️️️️️ Эти люди берут и вместе проходят эти проекты, пока не дойдут до нужно результата. С потом и кровью, толкаясь друг о друга и ругаясь по пути. Но пока не дойдут до результата. Если они не смогли — как потом остальная компания сможет. 5⃣️️️️️️ По дороге они много учатся и понимают, что работает, а что нет, как надо делать, как нет, что мешает и что помогает. Все как в стартапном пути к product-market fit. Пока они всего этого не поймут, любая попытка что-то там раскатывать на всю компанию — преждевременное масштабирование того, чего не знаем сами. --- Я ровно такие кейсы больше всего и люблю и понял, что мой фокус в консалтинге — помогать компаниям проходить такие такие кризисные и трансформационные изменения. Потому что это на стыке двух моих экспертиз: управления продуктами и развития лидеров. Если вам такое надо — вот тут как поработать со мной: https://ruslanlobachev.notion.site/accelerating