Между Сциллой и Харибдой или специфика российского менеджмента. Один из самых сложных вопросов для меня как руководителя — как сохранить человеческое отношение в команде и при этом не потерять дисциплину. Это сложно, так как в российской реальности есть особенность: доброту и доверие часто воспринимают как слабость. Большее ослабление контроля приводит к расширению границ: сроки двигаются, начинаются отгулы, обязательства трактуются свободнее. Но при этом я убеждён: работа без доверия и автономии убивает сильных людей быстрее любого кризиса. И вот получается, что предприниматель ходит между Сциллой и Харибдой. С одной стороны — желание выстроить взрослую, самостоятельную команду. С другой — риск потерять управляемость. Плюс, есть ещё один усложняющий фактор. Разные взгляды внутри управленческой команды Особенно сложно, когда руководители отделов по-разному смотрят на этот баланс. Например, один считает: «Нужна жёсткая дисциплина, иначе ничего не будет работать». Другой уверен: «Нужно больше свободы, иначе мы потеряем людей». В итоге внутри одной компании могут существовать две культуры. В одном отделе — контроль, регламенты, отчёты. В другом — гибкость и доверие. Если нет единой управленческой философии, начинается перекос: • кто-то жалуется на «давление» • кто-то — на «бардак» • руководители спорят между собой • основатель становится арбитром. Это выматывает. За годы я для себя выделил несколько принципов. 1️⃣ Доброта не отменяет правил Человечность работает только внутри системы. Если: • нет понятных KPI • нет сроков • нет зоны ответственности • нет прозрачности по результату то дисциплина начинает зависеть от настроения. Правила и регламент — это не жесткость. Это рамки, внутри которых можно быть человечным. 2️⃣ Доверие измеряется результатом Я не контролирую процесс ради процесса. Но результат должен быть измерим. Свобода возможна только там, где: • есть план- факт • есть ответственность • есть последствия. Без этого доверие превращается в наивность. 3️⃣ Компания — не семья и не армия Мне кажется, это ключевой вывод. Мы не семья (в семье нет OKR и KPI). Но и не армия (в армии нет предпринимательства). Мы — взрослые люди, которые договорились делать результат. Где: • есть уважение • есть ответственность • есть последствия • есть пространство для роста. Ну и самое сложное лично для меня, баланс не находится один раз. Его приходится калибровать постоянно. И да, в российском менеджменте это особенно тонкая грань. Но, возможно, именно через эту постоянную калибровку и рождается зрелость бизнеса. А у вас в компании перекос скорее в сторону мягкости или жёсткости?