Компания выросла, а руководители нет… Нередко ко мне в работу заходят компании на этапе активного роста – процессы усложняются, структура разрастается, подчинённых становится больше и т.д. Как следствие, вместе с компанией растут её руководители – больше ответственности, стресса, бюрократии, выше сложность принимаемых решений, меньше времени в сутках. При этом такие руководители растут в должности, но не в управленческих компетенциях. Да, ТОП-руководителями в таких компаниях становятся самые ответственные, приверженные, исполнительные, вовлечённые, т.е. самые подходящие по софтам сотрудники. Решения о назначении таких сотрудников на соответствующие должности как правило абсолютно обоснованные и взвешенные. Как говорится, кто если не мы они. Но вот незадача, hard-скиллов параллельно росту должности такие руководители не добирают по тем или иным причинам – либо времени не было, либо компания системно не занималась их развитием. В результате на ТОП-уровне компания получает проблемы с делегированием, стратегическим планированием, управлением на основе опережающих показателей, руководители перегружены и стараются работать 24/7 в попытках вывезти на себе всё возрастающий уровень обязанностей. А потом выгорают и на морально-волевых из последних сил тащат процессы под собой. Такой вот порочный круг получается. Что-то с этим надо делать) Выявив такую проблему, важно поступательно переводить руководителей из режима работы «всё на мне/никто лучше меня не справится» в формат фокусировки на важных, но не срочных задачах. Сюда входит: ➕ обучение управленческим компетенциям и прикладным инструментам, с обязательным применением полученных навыков на практике; ➕ структурирование их рабочего времени, с передачей части ответственности вниз по структуре; ➕ системное выделение ресурсов на стратегию При этом важно понимать, что результаты от этой работы не будут мгновенными. Это путь, на который должна встать компания если хочет продолжать расти, быть гибкой и повышать эффективность, а не оставаться вылитой в граните прошлых успехов.