Лего для оценки в компании: собираем недостающие детали Оценка компетенций часто либо оторвана от бизнес-целей, либо похожа на точечные процедуры без комплексного взгляда. А попытки оценивать руководителей и менять культуру на основе анализа почти всегда встречают сопротивление сверху. Многие HR-команды поймут, о чём мы. К системной диагностике и трансформациям после часто сложно прийти, но, как говорится, шансы никогда не равны нулю. Например, если использовать конструктор оценки. На прошлом форуме «Персонал Экспо» разбирали как раз такой кейс. Решение проблем с оценкой эффективности команд — это, по сути, 3 взаимосвязанных блока. Раскрываем каждый 👇 1️⃣Оценка компетенций Первый шаг и одновременно ядро системы. Работа на этом этапе заключается в формировании карты навыков и личных качеств под конкретные бизнес-задачи. И это ключевое: модель компетенций собирается не из абстракций вокруг профессиональных ролей, а согласно стратегии компании. Как её построить Анализ собираем всю HR-команду для брейншторма; фиксируем кадровые боли компании и все производственные задачи; смотрим, сотрудники с какими наборами навыков способны их решить, и какие навыки в команде представлены фактически; выделяем ключевые компетенции, которых не хватает. Описание Прописываем индикаторы: как проявляется навык, чем подтверждается на практике, как можно отличать разные уровни владения. Валидация Отдаём драфт модели фокус-группе, в которой обязательно должны быть лидеры мнений, руководители и эксперты в узких направлениях работы. Это необходимо, чтобы финально откалибровать её и добиться единого понимания каждого отдельного навыка. 2️⃣Диагностика лидерства От топов до линейных руководителей. Используем тест PAEI по методологии Ицхака Адизеса. Он указывает на дисбаланс в менеджменте. Например, большинство руководителей ориентированы на результат (P и E), но при этом слабое администрирование (А) мешает устойчивой реализации. Высокий E даёт амбициозные цели, но не хватает порядка, чтобы их достигать. На основе данных: - формируем ИПР для руководителей; - разрабатываем программы развития под конкретные дефициты компетенций; - планируем кадровую ротацию; - запускаем проекты для усиления кросс-функциональных связей. 3️⃣Проверка «здоровья» корпкультуры Замеряем eNPS, лояльность и вовлечённость. Дополнительно — делаем анализ по модели спиральной динамики. Это помогает определить зрелость культуры: степень иерархичности, зоны жёсткого контроля, сильные и слабые стороны управленческой парадигмы. И подсказывает, как её регулировать. Например, если культура «красная» — с высокой авторитарностью — логично планомерно выстраивать переход к более системному «синему», а затем к «оранжевому» уровню с фокусом на результат и ответственность. Как внедрять изменения на основе оценки Через два полюса 👉 - Общее инфополе в компании: «продажа» идеи через HR-маркетинг, внутриком рассылки, информирующие акции, обучающие активности - Вовлечение топов на всех этапах: обсуждение трансформаций со ссылкой на данные на общих совещания, помощь в адаптации руководителей к обновлениям, консультации и помощь в их коммуникациях с персоналом 🔥– если готовы попробовать конструктор ❤️– если уже практикуете что-то подобное Ваш Персонал Экспо ❤️