Всем, привет! Лет восемь назад мне поручили возглавить мой первый проект по внедрению карьерных треков. В компании уже были настроены процессы работы с кадровым резервом, реализованы программы обучения, руководители достаточно хорошо были вовлечены в развитие персонала. Но как только возникала необходимость назначить сотрудника на ключевую позицию, включался ручной режим: срочные обсуждения, спор о кандидатах, экстренный найм, Фраза, которую я часто слышал: «Да, резерв у нас есть, но на эту позицию из него никто не готов». В тот момент я руководил центром HR-экспертиз и отвечал за методологию развития и оценку персонала. Я понимал риски, из-за которых проект мог быть провальным, но ключевой причиной было сопротивление тех, кто должен был жить внутри этой системы – функциональные директора и руководители среднего звена. Жёсткий разговор у нас состоялся на рабочей встрече HR c бизнесом, посвященной старту проекта. Я пришёл туда с гипотезой, что основные возражения будут касаться ресурсов, загрузки экспертов и сроков. Это было ошибкой. Ключевые возражения были куда неприятнее, потому что затрагивали саму логику работы с карьерными треками. Первое возражение звучало так: «Карьерные треки не сработают, потому что у менеджеров и руководителей нет на это времени». Формально они были правы, так как любой инструмент требует определенных затрат на работу с ним. В этот момент я понял, что, если начну защищать карьерные треки, как ещё один важный HR-процесс, проект можно закрывать. Поэтому я не стал убеждать руководителей, что им придётся «совсем немного» дополнительно работать. Я сказал другое: проблема не в карьерных треках, а в том, что большинство HR инструментов реализуются как дополнительные параллельные активности, не заменяя или дополняя реализованные ранее. Я сформулировал свою позицию следующим образом: если работа с карьерными треками добавит менеджеру новый объем работ, а не заменит старый, значит, мы спроектировали процесс неправильно. Мы должны не увеличивать объём ручного управления, а снижать общее число ошибочных назначений, «срочных обсуждений» и кадровых решений «в последний момент». На бумаге это звучало убедительно. На практике было совсем не так, мы быстро сделали первую ошибку. В пилотном проекте взяли слишком большой контур: много позиций и много профилей. По сути, мы принесли менеджерам красивый, но трудозатратный HR-процесс. Реакция была ожидаемой: вежливое согласие на совещаниях и фактическое игнорирование в операционке. Тогда мы сделали то, что считаю одним из самых правильных решений во всём проекте. Мы резко сузили фокус. Вместо «системы для всей компании» выбрали несколько критичных ролей среднего и линейного уровня и самые критичные для компании позиции. HR централизованно взял на себя всю архитектуру: описание ролей, формирование критериев оценки готовности, описание логики переходов, формирование матрицы возможных перемещений. От руководителей требовался короткий разговор в квартальном цикле: какие роли критичны, кто готов в горизонте ближайших месяцев занять позицию, где необходимо развитие через задачу или проект. В этот момент сопротивление заметно начало снижаться. Не потому, что менеджеры внезапно полюбили карьерные треки, а потому что увидели: проект не требует от них дополнительных затрат и не требует становится карьерными консультантами для своих сотрудников. (продолжение статьи 👇)