На старте новой рабочей недели, глядя в плотно заполненный встречами и задачами календарь, я уже привычно думаю, что несмотря на действительно высокий темп работы я успеваю далеко не все, что хотелось бы. И поскольку это повторяется постоянно, я все-таки уперлась в расстановку приоритетов. Знаете, как это противно? – у меня нет задач, которые я бы не любила, честное слово. Я не напрасно всегда и всем говорю, что у меня самая лучшая работа на земле. И сейчас, по прошествии большого количества лет, я чувствую себя очень уверенно, комфортно и, будем честными, профессионально состоятельно здесь. Поэтому мысли о приоритетах я старалась долго задвинуть куда подальше: все любимое, все сделаю, все успею если не сегодня, то завтра. Но законы развития задвинуть очень сложно. То есть можно, но получается обычно какая-то фигня. Поэтому сейчас я нахожусь прямо в эпицентре этого шторма «подумай о приоритетах». Сразу же я поняла, что приоритезировать какие-то операционные задачи – неправильный подход. Особенно в долгосрочной перспективе. Сию минуту, естественно, можно посмотреть в план и решить, какие письма-тексты-встречи поручить кому-то или вообще отменить, потому что они не строго обязательны. Но это не решает проблему, потому что операционные задачи в бурно растущем фонде множатся как (в этом месте я поняла, что красивой аналогии мне в голову не приходит, а не красивая в этот контекст не вписывается. Не буду тратить время, приоритет тут – сказать, что операционные задачи растут очень-очень-очень быстро)))). И я начала думать в другую сторону: как сделать так, чтобы оставить себе просто меньше задач? При этом, конечно, хотелось бы сохранить темп развития (а лучше – его увеличить) и качество работы. Уже не раз я пробовала что-то «делегировать», а потом получалось, что мои прекрасные коллеги очень стараются, но все же не видят каких-то вещей, которые мне очевидны. Приходилось возвращать обратно. И сейчас я, наверное, буду капитаном очевидность, но я поняла, что моя основная задача, прямо самый первый приоритет – это обеспечивать развитие команды. И это совсем не так просто, как кажется на первый взгляд. Во-первых, благотворительная организация всегда, абсолютно всегда работает в условиях дефицита ресурсов. У нас практически никогда не бывает достаточно денег, чтобы нанимать столько людей, сколько нужно. И на оплату постоянного обучения тоже денег часто нет. И на командообразование. И на много еще чего, во что бизнес инвестирует постоянно и спокойно. Во-вторых, в благотворительности один из самых серьезных дефицитов – это менеджерский опыт сотрудников. И у нас в фонде это тоже есть. То есть люди очень часто приходят работать, вдохновленные идеей помощи. И работают не за страх, а за совесть. Но при этом когда структура начинает расти и в ней образуются руководители разных уровней, возникают проблемы управления командами, делегирования, мотивации этих команд, взаимодействия между разными направлениями. В-третьих, буквально с первых дней деятельности фонда мы решили, что для нас очень важен внутренний климат в команде. И мы очень стараемся, чтобы работать у нас было комфортно, чтобы не было никаких склок и сплетен, чтобы конфликты решались без потерь во взаимоотношениях, конструктивно и по-взрослому. Это сложно, особенно когда все работают в условиях острого дефицита ресурсов (см. пункт первый). И вот сейчас я решаю этот ребус. Буду делиться, до чего додумалась)