Управление изменениями Книга "Управление изменениями без потрясений и конфликтов" Адизеса Хорошая база позволяет принимать решения в сложных ситуациях. Когда у тебя есть структура в голове, ты не смотришь на новую проблему как на что-то уникальное – всегда есть нюансы, но ты уже примерно понимаешь, как действовать. Помимо практики, мне нравится читать книги, которые под эту практику подводят теорию. Знания становятся более структурированными. Одна из областей, где давно хотел систематизировать знания – понимание особенностей людей. Какие бывают типы, как они действуют, принимают решения. Интуитивно понимаю, что делать, но четкой структуры не было. Решил начать с классики – Адизеса. Природа изменений Адизес начинает с того, что изменения неизбежны, а любое изменение порождает проблемы. И эти проблемы необходимо решать – пока никаких открытий:) PAEI: разные люди – разное восприятие Чтобы решать проблемы и проводить изменения, нужно сначала спланировать, а потом воплотить решение. И для этого нужны разные роли – Адизес называет их PAEI. Не буду раскрывать модель подробно, это лучше читать в оригинале, но суть в том, что разные типы людей буквально живут в разных системах координат. Они по-разному расставляют приоритеты: одному важно сделать результат здесь и сейчас, другому – выстроить порядок и процессы, третьему – увидеть новые возможности, четвёртому – чтобы команда была согласна и двигалась вместе. Они по-разному понимают одни и те же слова. "Да" для одного типа – это действительно "да". Для другого может означать "может быть". А для третьего – вежливый способ сказать "нет". Когда начинаешь понимать эти особенности, многие рабочие недоразумения начинают выглядеть иначе, всё становится более предсказуемым. Конфликт как норма А раз люди разные – конфликт неизбежен. Один хочет делать сейчас, другой хочет сначала всё продумать, третий хочет менять направление, четвёртый хочет чтобы все договорились. Адизес утверждает, что конфликт – по сути необходимое условие хорошего решения. Плохо не когда команда спорит, а когда не спорит – значит кто-то молчит или всем всё равно. Но конфликт бывает конструктивным и деструктивным. Разница – во взаимном уважении и доверии. Если они есть, разногласия ведут к лучшим решениям. Если нет – то ничего хорошего не получится. CAPI: почему недостаточно быть правым Допустим, команда прошла через конструктивный конфликт и нашла хорошее решение. Достаточно ли этого, чтобы изменение произошло? Адизес вводит концепцию CAPI – Coalesced Authority, Power, Influence. Authority – это формальное право говорить "да" или "нет". Power – возможность поощрять или наказывать. Influence – способность убеждать без принуждения. Чтобы изменение реально случилось, нужно собрать все три компонента. Можно быть правым и иметь лучшее решение – но если нет полномочий, власти или влияния, ничего не произойдёт. Менеджерская результативность – это по сути способность собрать нужный CAPI под свои задачи. В книге раскрываются и другие интересные темы, но именно это показалось особенно интересным. #books