#про_команды "Формируй конфликт, эскалируй - находи решение". На одном из совещаний услышал эту фразу от руководителя... Завис на пару секунд и подумал, а ведь действительно - в этой ситуации невозможно найти решение без производственного конфликта... Конфликт в работе продуктовых команд — нормальный и полезный инструмент, если корректно пользоваться, а не делать вид, что его нет. Контролируемое «столкновение» позиций помогает быстрее находить сильные решения и отбрасывать слабые. В книге 5 пороков команды есть шикарные примеры на этот счёт, если не читали, то рекомендую. Почему конфликты нужны В кросс‑функциональных командах цели по определению расходятся: маркетинг хочет скорость, разработка — качество, бизнес — деньги «вчера». Это формирует напряжение, которое должно приводить к решениям. Если напряжение есть, а его обсуждения нет, то конфликт постепенно может перерасти из производственного в личный. Начинают раздражать конкретные люди, которые "ассоциируются" с проблемой. Потому вопросы должны быть корректно фасилитированы и приземлены на ​действия, при этом отвязаны от персон. Джобс сознательно формировал конфликты в командах Джобс был очень требовательным лидером. Часто он требовал невозможного - результат не за год разработки, а за 3 месяца, находил самые обидные слова для коллег, требовал большего во всм, но он получал результат. Так он описывал работу сильной команды: люди спорят, «бьются», совершают ошибки — и в результате «полируют» друг друга и создают лучший продукт. ​При этом с годами, он стал мудрее и методы его менялись: в первый период его работы в Apple - он был одержим сроками и результатом не стесняясь в выражениях. Мог при всех оскорбить и выгнать инженера или аналитика, если тот не попадал в его критерии качества. Работая в NeXT он уже намеренно создавал трение в более мягкой форме: селил инженеров и дизайнеров рядом, устраивал острые продуктовые ревью, где решения оспаривались(не люди) до тех пор, пока команда не приходила к сильной концепции. Его установка: он платит людям не за исполнение, а за то, чтобы они говорили, что именно нужно делать, и отстаивали свои идеи в споре. В конфликте как таковом нет ничего плохого, но плохо когда он из рабочего переходит в личностный. Тогда уже не договориться. Пострадает и дело и команда. Топ‑3 правила, чтобы конфликт не стал личным 📌Разделяйте человека и позицию Критикуйте решение, гипотезу, процесс, но не личность; говорите «эта гипотеза слабая, потому что…», а не «ты опять всё сделал плохо, как было уже не раз, вот помнишь 2020ый год, когда ты...». Фокус на фактах и наблюдениях, а не оценках, резко снижает эскалацию в личные обиды. ​ 📌Обсуждайте конфликты в формализованном формате Выносите спор в специально отведённые слоты: ревью, ретро, конфликт‑сессии с модератором. Общие правила: один говорит — другой слушает, фиксируем решения и следующий шаг, а не просто «выпускаем пар». ​ 📌Всегда возвращайтесь к общей цели Самое главное - в начале и конце обсуждения проговаривайте: какую бизнес‑метрику, пользовательскую ценность или продуктовый результат вы обсуждаете. Когда у людей есть общая «верхняя точка», им проще жестко спорить о путях и не переносить напряжение на личность оппонента. А как у вас прошла первая рабочая неделя? 😅