Когда у лидеров не хватает навыков работы с людьми, трансформации проваливаются Март летит с какой-то неприличной скоростью, дорогая редакция #безвотэтоговотвсего на ближайшие две недели перемещается в ЮАР, но это, как вы понимаете, не повод останавливать поток полезного контента. В сегодняшней субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся, почему вокруг так много трансформаций заканчиваются ничем. Исследование McKinsey показывает, что около 70% трансформаций проваливаются, и причина обычно не в плохом бизнес-кейсе, а в человеческом факторе. Проблема начинается там, где лидеры не распознают сопротивление, принимают молчание за согласие и списывают обоснованные опасения на обычное недовольство. Когда люди, ведущие трансформацию, не умеют считывать состояние тех, кто через неё проходит, даже хорошо придуманная инициатива быстро теряет импульс. Именно это произошло в кейсе Минди, директора по трансформации в биотехнологической компании. Уже на шестой неделе данные показали тревожную картину: вовлечённость упала на 40%, текучесть кадров удвоилась, а руководство этого не замечало. Проблема была не в стратегии, а в том, что сильные технические руководители неверно интерпретировали реакцию людей и считали, что отсутствие открытого сопротивления означает согласованность. По словам Минди, это не были плохие лидеры: их продвигали за предметную экспертизу и стратегическое мышление, а способность понимать людей никогда не была обязательной частью их роли. Вообще это довольно типичная история. Лидеров часто повышают за один набор навыков, а потом ждут от них совсем другого. Поэтому то, что выглядит как сопротивление изменениям, на деле нередко оказывается разрывом между тем, как лидеры воспринимают ситуацию, и тем, что команда реально чувствует. Что с этим делать? Первый шаг – диагностировать этот разрыв и не делать проблему личной. В статье приводится пример Дэвида, CEO производственной компании, который заметил, что его вице-президент по операциям воспринимал сопротивление как лень и не отличал жалобы от обоснованных сигналов. Вместе они ввели «аудиты реальности»: после встреч лидер оценивал, как всё прошло, а затем его восприятие сопоставляли с анонимными pulse-опросами команды. Это позволяло увидеть расхождение между субъективной оценкой и реальным состоянием людей. Второй шаг – развивать способность понимать людей не через разовые тренинги, а через повторение и быструю обратную связь. Минди до этого потратила 200 тысяч долларов на обучение эмоциональному интеллекту, но через три месяца слепые зоны вернулись. Проблема оказалась не в знании, а в отсутствии постоянной практики. Работать начало другое: короткие разборы сразу после реальных взаимодействий, где лидеры фиксировали, что они заметили, что, по их мнению, беспокоило людей и как был воспринят их ответ. Третий шаг – перестроить систему, если нужный навык нельзя быстро развить. Дэвид понял, что времени на ожидание нет, и ввёл «двухканальное принятие решений»: формальный трек шёл через операционного руководителя, а параллельный – через руководителя оргразвития, который собирал скрытые сигналы сопротивления и возвращал их прямо в контур принятия решений. Плюс анонимные skip-level сессии, где сотрудники могли говорить откровенно, минуя тех, кто не чувствовал атмосферу в комнате. Четвёртый шаг – признать, что не каждого лидера можно дотянуть до нужного уровня. Иногда проблема не в недостатке практики, а в самой установке. Дэвид восемь месяцев пытался развить своего вице-президента, но в итоге понял, что тот видит в людях прежде всего ресурс, а не участников изменений. Главный вывод статьи простой: трансформация провалится, если люди, которые ею руководят, не умеют считывать тех, кто через неё проходит. После диагностики у компании остаётся три варианта: системно развивать этот навык, перестраивать процесс так, чтобы компенсировать его дефицит, или менять лидерский состав. Всем хороших выходных 🤗