Анатомия комитетов В честном опросе, если проводить его в почти любой крупной компании, на вопрос: “Что вас бесит больше всего?” в топ вырвалось бы несколько вариантов, одним из которых было бы “у нас тут комитет комитетом погоняет и вообще в них быстрее можно умереть, чем принять решение”. При этом комитеты редко появляются в компании как изначальное зло. Почти никогда не бывает так, что однажды кто-то встал и торжественно объявил: “А давайте убьём скорость, ответственность и здравый смысл бесконечными согласованиями”. Обычно всё происходит куда менее драматично и потому куда опаснее. На старте у компаний бюрократии почти нет не потому, что все читали правильные книжки про empowerment и бирюзовость, а если не читали , то просто здравым смыслом руководствовались. Просто в маленькой системе бюрократия не нужна. Людей немного, контекст у всех более-менее общий, цена большинства ошибок терпимая, а решение можно быстро донести до тех, кого оно касается. В такой конструкции скорость рождается естественно. Не потому, что процесс идеально настроен, а потому, что между идеей, решением и действием почти нет организационного расстояния. Проблемы начинаются позже, когда компания растёт. Вместе с ростом увеличивается не только масштаб, но и стоимость ошибки: то, что раньше можно было быстро попробовать, откатить и забыть, теперь может затронуть выручку, клиентов, репутацию, инфраструктуру, безопасность или интересы сразу нескольких больших команд. Параллельно исчезает общий контекст, людей становится слишком много, функций слишком много, а каждая часть организации начинает жить в своей логике. И вот здесь в систему начинает просачиваться недоверие. Не обязательно потому, что все вокруг некомпетентны или хитрожопые. Чаще потому, что организация больше не уверена, что отдельный человек или команда способны учесть все последствия решения. Когда доверия к качеству локального решения становится меньше, компания почти автоматически начинает строить страховочную механику. Так и рождаются комитеты. Поэтому комитет - это не просто бюрократическая опухоль. В каком-то смысле это “протез доверия”, ну так его пытаются оправдать. Система больше не верит, что решение может быть принято быстро, качественно и с учётом последствий в одном месте, и потому начинает собирать вокруг него всё больше участников. Комитет по своей природе очень редко производит сильное решение. Он чаще производит решение, которое никого не раздражает настолько, чтобы начать всерьёз спорить. То есть не лучшее и не самое своевременное, а самое политически переносимое. Это довольно важный момент: компанию убивает не сам факт согласования, а превращение согласования в замену лидерству. Когда вместо человека или команды, готовых взять на себя риск и принять решение, появляется коллективный ритуал, задача которого не столько улучшить исход, сколько размазать ответственность максимально тонким слоем. Самое веселое во всей этой истории в том, что бюрократия почти всегда приходит под очень правильными лозунгами. Давайте снизим риски, учтем все мнения и вообще уровень этого самого гавернанса повысим. Звучит разумно, спорить трудно. Но именно в этот момент компания часто не замечает, как начинает обменивать доверие на контроль, а персональную ответственность - на коллективное прикрытие известно чего. Знаете, по рынку ходят легенды, про ранний Т-Банк, в котором скорость принятия управленческих решений была просто космической, даже когда это уже была весьма себе большая организация. Сам свечку не держал, но от уважаемых людей много раз слышал, что знаковые решения принимались точно не на 10 комитетах. И мне кажется, это хороший пример и прокси метрика ко всей этой истории, какой ТТМ управленческих решений у вас сейчас в компании и сколько людей по пути на этом решении должно оставить след? #сережинымысли