Эрик Шмидт, Джонатан Розенберг и Алан Игл работали вместе с Биллом Кэмпбеллом (известным наставником в Кремниевой долине) в Google и написали книгу о принципах его лидерства («Trillion Dollar Coach. Принципы лидерства легендарного коуча Кремниевой долины Билла Кэмпбелла»). Для меня была интересна связь Кэмпбелла со Стивом Джобсом и некое абсолютное непопадание в то, что пишет Кэмпбелл и те качества, которые были у Стива Джобса и кстати, по большей степени, есть у Илона Маска. Сначала давайте посмотрим, какие основные принципы лидерства выделяет Билл Кэмпбелл. Кэмпбелл считал, что хорошие лидеры строят свою работу на трех основах: доверие, уважение и поддержка. Одна из его характерных цитат: «Лидер — это человек, который лежит ночью без сна, думая, как помочь своей команде стать лучше». Он строил отношения с командой на абсолютной порядочности, честности и конфиденциальности, соответственно многие члены команды доверяли ему серьезные проблемы, страхи, вопросы, зная, что он им поможет и не предаст. Он искренне интересовался жизнью своих сотрудников, опять же их личными проблемами, здоровьем, семьями. Если это по-настоящему, то как показывает исследование Harvard Business Review и исследование сотрудников Google (Project Aristotle, 2012), то это способствует формированию успешных команд с высокой производительностью (т.е. если лидер реально живет этими человеческими ценностями: эмпатия, доверие, признание ценности каждого члена команды и т.д.). Что касается доверия — есть интересная «штука»: Кэмпбелл утверждал, что в плане доверия надо предоставить людям полную свободу действий и ответственность за результат. Далеко не все так могут (и руководители, и сотрудники). И, кстати, то, как это работает с нашими культурными кодами — это отдельная большая тема, так как от культурного кода очень многое зависит. К этому мы вернёмся, когда рассмотрим примеры главных лидеров современности. Далее Кэмпбелл выделяет системность как важное качество лидера, куда входят честная организация процессов принятия решений, постоянно улучшаемые методы управления и отдельно выделяются практические техники проведения структурированных встреч. Например, из его базы, первое что нужно обсуждать: оперативные вопросы, достижения, провалы, статусы по финансам, развитие продуктов и кадров. В плане принятия решений не могу подобрать слов как это называется, но в общем что-то между демократическим и тоталитарным стилем (хе-хе). Ибо Кэмпбелл отвергал и ту, и другую крайности. Позиционируется это так: - все идеи, предложения, мнения выносятся на обсуждение; - все имеют возможность и право высказаться; - решения принимается только на основе базовых принципов компании. Принципы согласованны всей командой (например, если главная ценность — продукт, то решение проходит через вопрос, поможет ли это улучшить продукт); - ответственность за решение несет конкретный человек и есть убежденность, что для работы ему выделили все необходимые ресурсы. Далее очень важная тема — доверие, тут честно в книге много полезного и интересного. Хочу выделить тему критики, недавно как раз об этом писал. Кэмпбелл использовал критику только как часть заботы, он говорил правду в глаза, но всегда искренне хотел, чтобы человек становился лучше. У него: если критика сочетается с заботой, то она мотивирует лучше всего. Такая суровая и жёсткая любовь–забота заставляла людей сначала испытывать эмоции (не всегда приятные), а затем мобилизоваться и двигаться вперёд с важными полезными улучшениями. Мне вот такой подход очень близок, нежели две крайности, которые сейчас популярны: когда человек боится сказать что-то неприятное, волнуется, что это может повлиять на отношения; или же адресат критики воспринимает её крайне неадекватно: уходит в ступор или в агрессию, или вообще увольняется. Продолжение следует….