Ошибки молодых руководителей Недавно давал комментарии для исследования «Управляемая трансформация лидера» о том, с какими вызовами сталкиваются начинающие руководители. Рекомендую ознакомиться с ним, если вы сейчас на этом пути. Еще будучи студентом Бауманки, я пришел работать в Физтех-колледж (затем ФТК → Юниум). Через месяц администратор центра, где я чаще работал, стала руководителем отдела, и вакантное место предложили мне. В образовательном центре уже был помощник администратора, так что до первой руководящей роли я «дорос» примерно сразу — уже в 21 год. Когда ты получаешь пусть и небольшие полномочия, не имея опыта, знаний, нужной квалификации, ментора и насмотренности, вопроса, будешь ли ты ошибаться, не стоит. Настоящий вопрос — когда это произойдет. И я благодарен, что у меня была возможность ошибаться: отчасти это сформировало меня сегодняшнего. Пока отвечал на вопросы исследователей, вспомнил три свои основные ошибки на старте: 1. Авторитаризм Первое время у меня был чисто военно-приказной подход к управлению (опыт замкомандира взвода в кадетском корпусе дал о себе знать). Есть задача — ее надо выполнить, а остальное вторично. В том числе и человеческие отношения. Да, это помогло добиться результатов и быстро выполнить ключевые задачи. В кризисные моменты такая модель может быть полезна для компании. Но в относительно спокойные времена, подобное управление мешает достигать долгосрочного успеха. Команда перестает чувствовать сопричастность и доверие. Остаются только те, кто готов работать с приказами, забывая про инициативу и профессиональный рост. Остальные из компании уходят, а кто-то на выходе громко хлопает дверью. Так что такой стиль менеджмента имеет место, но он не должен действовать долго, если руководитель хочет растить сильную команду и развивать компанию. 2. Дружба с коллективом Еще пробовал и другой подход: близкие и дружеские отношения с командой. Молодыми мы ходили в бары, играли в настолки, в общем много проводили времени вместе и выстраивали неформальное общение. Не все, но многие, после нескольких месяцев такого общения, стали видеть меня только как “своего парня”, а не как руководителя. Выполнить задачу ребятам уже становилось не так важно: можно забить на какие-то вещи. Мне же стало гораздо сложнее давать им развивающую обратную связь. С кем-то мы смогли разделить работу и дружеское общение, а с кем-то наши дороги разошлись. Избавиться от панибратства очень сложно, поэтому даже в неформальном общении лучше не сокращать дистанцию до минимума. 3. Идеальные условия Еще один вызов — желание создать для команды идеальные условия. Бытует мнение, что если поместить сотрудника в абсолютную зону комфорта, выполнять все капризы и вокруг танцевать с бубном, то человек сосредоточится на работе и будет действовать с удвоенной силой. На самом деле это очень большое заблуждение. Рекомендую изучить показательный эксперимент «Вселенная 25». Споры о самом эксперименте идут до сих пор, но для меня важен его ключевой вывод: улучшение условий среды обитания не гарантирует процветание. Гораздо важнее иметь смысл для своего существования. То же работает и в бизнесе: там, где созданы все условия для комфортного существования, у людей нет мотивации добиваться большего. Все как в спорте: если команда расслабится, то непременно начнет проигрывать. Для побед нужны: конкретная цель, четкая философия и стратегия главного тренера. Задача руководителя — обеспечить все это своему коллективу и периодически вносить корректировки, не скатываясь в авторитаризм, комфорт или панибратство.