OKR vs NCT: эволюция методов целеполагания Прочитал про интересный подход к целеполаганию — NCT (Narratives, Commitments, Tasks) от Ravi Mehta [1]. Интересен он тем, что противопоставляет себя OKR и может быть полезен многим продуктовым командам. Перед тем, как углубиться в NCT, посмотрим на короткую историческую справку по эволюции методов целеполагания. В 1954 г. Питер Друкер сформулировал концепцию MBO (Management by Objectives) в книге «Практика менеджмента» [2]. Основная идея которой — ставить цели на уровне компании и спускать их до специалистов на каждом уровне. Например, многие сервисы внутри Яндекса применяют похожий подход к целеполаганию и сейчас. Есть специальный внутренний сервис для каскадирования целей — «Голзятница». В 1981 г. Джордж Доран сформулировал концепцию постановки целей — SMART и опубликовал ее в журнальной статье. Предполагаю, что до того, как SMART набрал популярность, цели описывались в формате: Имя человека должен сделать перечень работ к конкретной дате. В 1983 г. Эндрю Гроув (Co-founder Intel) разработал методологию постановки целей и измерения результатов — OKR, с помощью которой улучшил производственный процесс в Intel. А вообще, Энди Гроув культовый человек в развитии культуры менеджмента и автор нескольких книг, на которые стоит обратить внимание, например — «High Output Management» (доступна в русском переводе), в которой он впервые рассказал про OKR. В 1999 г. Эндрю Гроув внедрил методологию OKR в Google. В 2017 г. Фелипе Кастро рассказал про OKR вне Google и до настоящего времени выступает визионером OKR: консультирует, рассказывает, пишет книги. Вот одно из его книг «The Beginners Guide to OKR» в русском переводе от Scrumtrek. В общем, про существование популярного «OKR» знает каждый менеджер, но по моим наблюдениям, этот подход постановки целей не часто применяется в продуктовых IT компаниях (конечно, успешные примеры тоже есть). Из-за того, что переход от классического метода целеполагания к OKR сопровождается огромным корп. культурным обрывом, который не просто преодолеть (возможно, и не нужно). Я пробовал применять OKR на уровне нескольких команд и столкнулся с рядом сложностей, в том числе и с теми, про которые пишет Ravi Mehta: 1. Целеполагание по OKR пропагандирует: «Нет цифры — нет ключевого результата». Но в реальной жизни нормальны ситуации, когда к концу квартала разработка проекта не заканчивается и, как следствие, проделанная работа не влияет на рост продуктовых или бизнес показателей. Я решал эту проблему так: для продуктов на стадии запуска применял классический подход к целеполаганию; а для продуктов на стадии роста — OKR. Не очень удобно для портфеля продуктов на разных стадиях жизненного цикла. 2. Целеполагание по OKR не помогает менеджеру и команде спрогнозировать и построить roadmap выпуска новой функциональности. Без которого сложно сфокусировать команду и управлять ожиданиями стейкхолдеров. Ravi Mehta в описанной им концепции NCT предлагает доработать методологию OKR следующим образом [3]: · В описание цели (Objective) добавить больше контекста (Narrative) объясняющего важность цели и ее влияние на стратегию. · Ключевые результаты (Key Results) сделать обязательными для выполнения. Поэтому Ravi Mehta предлагает из назвать — «Commitments», которые могут быть сформулированы как в количественном формате (Quantitative), как предписано в OKR; так и в проектном формате (Launch-It). · Для каждого обязательства вместе с командой проработать план реализации и построить roadmap из задач (Tasks). При этом, в отличие от Commitmetns, план и задачи могут корректироваться. Я не считаю, что Ravi Mehta изобрел ракету, он скорее формализовал подход, который многие команды и так используют по наитию для целеполагания. И у которых этот подход приживается сильно лучше, чем OKR. Полезно про него знать. Примечания [1] В блоге Reforge есть подробная статья от Ravi Mehta (ex-CPO Tinder, Facebook) про NCT. [2] Книга "Практика менеджмента" доступна и на русском языке, напри