Синдром самоповтора. Переломный момент Итак, решение принято - системе 2 быть. Мы можем выбрать фреймворки, сопутствующие технологии и библиотеки, методологию, стиль кода, новый проект в трекере задач и так далее. Нужно определиться с составом команды: нанять новых людей и/или выбрать нескольких «старичков» из тех, кто «готов». Иными словами - определить конфигурацию системы и её управленческие границы до написания первой строчки кода. Это важно. Здесь нельзя действовать наобум. Такие решения находятся в обозримой зоне ответственности линейных инженеров и руководителей. Они понятны, их можно формализовать, разложить на метрики проекта по преодолению ограничений в ключевых производственных контурах. В таких условиях трансформация в принципе возможна. Но дальше начинаются вопросы другого уровня. Кто является лицом, принимающим решения по проекту? Какие расчётные показатели формируют требования к новой системе и в какие сроки планируется их достичь? У кого в руках «стоп-кран»? Какие результаты должны быть достигнуты в горизонте 1-2 лет? Какие структурные изменения допустимы ради воплощения идеи? Ответы не только на эти вопросы формируют контекст. Ведь система 2 продаётся как разрыв с прошлым, а значит - как управленческое решение, а не просто техническое обновление. И здесь возникает фундаментальное противоречие. Система 1 существует. Более того - она выжила. Значит, в глазах управления она уже является подтверждением корректности текущей модели принятия решений. Система 1 остаётся под защитой старой управленческой логики. Система 2 требует новой. Есть ли у компании возможность и готовность сформировать управленческую модель под новые решения? Это ключевой вопрос. Ответ на него определяет не только судьбу системы 2, но и горизонт реального развития всей организации. И если такой модели нет - что именно система 2 унаследует от системы 1, помимо кода?