🔥Если в компании есть внутренние конфликты, это хорошо. Обычно это конфликты между маркетингом, продажами и продуктовой командой. У этих команд разное мышление, часто разная логика принятия решений. Коммерция часто быстрая, смелая, решительная, импульсивная. Продуктовые ребята из-за своей дотошности наоборот считываются душнилами. Если конфликтов нет, в компании мало пассионарности, амбиций, мало людей отстаивающих свою позицию и всем на все пох… Отсутствие споров, слабые решения как следствие. Плохо, когда СЕО работает огнетушителем таких конфликтов. Чувствуешь себя нянькой и бегаешь разрешаешь внутренние споры вместо того, чтобы заниматься стратегией, созданием ценности для клиентов. Когда увидел себя в роли огнетушителя, понял что не хочу больше это делать. Принял решение: в моей команде так не будет. Конфликты остановить невозможно, но можно управлять их разрешением. В итоге в Финтабло появилось несколько новых договоренностей с командой: 1. Сформировать правила разрешения споров – задача менеджмента. Принести в команду правила сверху – не работает. Топы должны самостоятельно выработать их и принести на утверждение к СЕО. Сюда же относится недавно появившийся у нас инструмент медиации: если у тебя проблема с кем-то внутри команды, инициируй медиационную сессию, где в безопасной атмосфере и с согласия всех сторон спокойно разрешаются искрящие ситуации. 2. Мы не работаем с теми, на кого снижается внутренний спрос в команде. Это принцип заказчик-подрядчик. Какой бы ты классный и профессиональный ни был, с тобой должны хотеть работать другие продуктивные игроки из команды. Уметь коммуницировать и разрешать конфликты – ответственность каждого игрока в команде. Итог: нужно не бегать тушить, не брать все на себя и испытывать чувство вины за такие ситуации, а давать руководителям самостоятельно проживать эти ситуации и учиться из них выходить. Иначе это не руководители. Как с детьми – если ребенку не давать прожить свой опыт и справиться с ним, не формируются нужные в жизни навыки и характер.