Как нанять сильного менеджера проекта Недавно меня спросили, как нанимать людей, когда с ИИ можно пройти почти любое собеседовние. Достаточно выглядеть уверенно и знать пару терминов. Но все это не помогает, когда нужно понять, как человек думает. Я за последние годы собеседовал десятки менеджеров проектов и продуктов, аккаунтов, руководителей направлений — и заметил простую закономерность, есть всего два уровня кандидатов: — те, кто знает как — те, кто помимо «как» понимают еще и зачем, «чтобы что?» Это самая важная развилка. Все остальное — детали. 1. Знать «как» — это не про термины Первая категория менеджеров проверяется на уровне хардов. Но тут есть нюанс: знающим может выглядеть любой. Я всегда смотрю на то, насколько человек понимает, как все устроено. Достаточно простого вопроса: «Как работает интернет? Вот ты ввел адрес в строке браузера — что произошло?» Если менеджер делал сайт и имеет привычку во все вникать, он легко объяснит цепочку по сути: Домен → DNS → IP → Сервер → Nginx → Код → База → Ответ → Рендер. Если человек теряется — значит, выучил какие-то слова, но в суть не копает. И удивительно, насколько часто это встречается у людей с идеальными резюме. 2. Суть видно в мелочах Многие менеджеры обожают говорить о методологиях. Но методологии — это вообще не про процесс. Это про логику. Вот простой пример: «В чем суть канбана?» Или: «Есть скрам, со своими спринтами и есть канбан со своей доской. Зачем нужны оба?» Если в ответ пересказывают учебник — значит, человек работает по шаблону, не вникая в смысл. Канбан — про поток и непрерывность поставки. Скрам — про ритм и предсказуемость результата. Выбор зависит только от бизнес-задачи. Но многие превращают методологии в карго-культ и начинают «делать правильно», вместо того чтобы думать. — Еще люблю обсуждать конкретику из проектов, которые менеджер запускал: «Делал мультиязычность? Как ты определяешь, какой язык показать пользователю?» Сразу видно, понимает ли человек логику решения или просто повторяет шаги, которые выполнил когда-то по инструкции. 3. Фильтр «чтобы что?» — самый важный Если человек хорошо разбирается в том, как что-то делать, нужно узнать копает ли он в то, зачем он это делает. Это не про опыт и не про привычку. Это про образ мышления при подходе к любой задаче. Лучше всего он проявляется там, где нет готового ответа. Например: «У клиники есть 50 миллионов рублей. Что лучше? Вложить их в новый филиал или в цифровые продукты?» Шаблонный ответ — «Сделаем сайт, приведем клиентов». Но клиника — это история про близость к дому: никто не поедет через весь город только из-за сайта. А цифровые продукты масштабируются иначе, например, онлайн-консультации не зависят от числа кабинетов. Это может быть другая модель, другая экономика. Вот что я заметил за годы найма: Думающий менеджер в первые 10 минут задает 3–5 уточняющих вопросов или начинает рассуждать вслух, чтобы собрать контекст. Тот, кто действует рефлекторно, — сразу выбирает привычный вариант. Так кому доверять проект? По-настоящему делегировать можно только менеджеру, который работает на уровне «чтобы что». Это человек, который решает задачу не по форме, а по сути. Например, у нас в студии много сложных продуктовых задач, и работа «по форме» у нас просто топит проекты. Как вы уже поняли, харды я не считаю большой ценностью — их легко набрать, потерять и восстановить снова. С ИИ теперь это вообще вопрос пары часов. Зато человек, который не работает на уровне «чтобы что», всегда делает проект «как-нибудь». И вам потом постоянно приходится подруливать или переделывать. — Этот пост я посвящаю мечте всех руководителей — выйти из операционки. Хоть когда-нибудь. 😅