... Продолжая тему отличия традиционных бизнесов от венчурных. Про неопределенность... Традиционный бизнес: неопределённость - это враг Для традиционного бизнеса неопределённость - риск, который нужно устранить или минимизировать. Классический подход требует ясности до первого вложения: кто целевая аудитория? Какой средний чек? Какова конверсия? Сколько нужно потратить на привлечение клиента? Бизнес-планы традиционных бизнесов пишут на 50 страниц с финансовыми моделями на три года вперёд. Инвесторы в традиционный бизнес спрашивают: «Докажите, что это работает. Покажите аналоги. Где десятки похожих кейсов?» Это разумно, когда рынок известен. Если открываете кофейню, знаете: средний чек ₽350, проходимость 200 человек в день, конверсия 8-12%. Можно посчитать выручку с точностью + - 10%. Неопределённость сведена к минимуму - остаётся только исполнение. Проблема возникает, когда правил игры ещё не существует. Венчурный стартап: неопределённость - это рабочая среда Стив Бланк, автор концепции “Развития Клиента” (Customer Development, CustDev), когда-то преподавал у нас в Стартап Академии СКОЛКОВО, кстати в большинстве случаев этим методом сейчас пользуются неправильно и только для глубинных интервью (да и то криво), дал венчурному стартапу радикальное определение: «временная организация для поиска воспроизводимой бизнес-модели в условиях высокой неопределённости». Ключевые слова здесь - поиск и неопределённость. Венчурный стартап не устраняет неопределённость - он исследует её. Его задача не «реализовать план», а найти модель, которая работает. Первоначальная идея - это гипотеза, а не истина. И эта гипотеза, скорее всего, окажется неверной. Исследования показывают: более 70% успешных стартапов радикально изменили бизнес-модель (пивот) по сравнению с первоначальным замыслом. Slack, например (жесткий разворот), возник как внутренний мессенджер неудавшейся игровой компании. Кстати, в копропративных договорах прописываются такие вещи, чтобы это не было "якобы новой компанией" и инвесторы, вложившиеся в первоначальную затею смогли выиграть и от совершенно новой истории. Если бы основатели этих компаний устраняли неопределённость по традиционным методам - проводили фокус-группы, писали подробные бизнес-планы, требовали доказательств спроса - они построили бы не то. Или не построили бы ничего. Система работы с неизвестным Принцип: «Сначала поговори со 100 клиентами. Потом пиши или диктуй агенту код». Не строй продукт в вакууме - выходи из офиса, разговаривай с людьми, наблюдай за их болью. Не спрашивай «купили бы вы это?» (люди врут). Спрашивай: «Как вы решаете эту проблему сейчас? Сколько времени/денег это отнимает?» Это не устранение неопределённости - это навигация через неё. Признание: «Мы не знаем. Но мы научимся быстрее конкурентов.» Почему традиционные методы убивают прорывные продукты Маркетинговое исследование не может предсказать спрос на продукт, который создаёт новую категорию. В 2007 году ни одно исследование не показало бы спрос на iPhone - люди не знали, что им нужен сенсорный телефон без клавиатуры и стилуса. Как говорил Генри Форд: «Если бы я спросил людей, чего они хотят, они бы сказали - более быстрых лошадей». Традиционные методы снижения риска работают в мире «быстрых лошадей». Более того: требование доказательств на ранней стадии отсекает самые прорывные идеи. Радикальные прорывы по определению недоказуемы заранее - их можно только попробовать. Российская культура В России культурно сильнее традиция избегания неопределённости. Хотя все в ней постоянно живут, предприниматели часто тратят месяцы на бизнес-планы вместо разговоров с клиентами. «Сначала всё просчитаем, потом запустим» - звучит разумно, но убивает скорость. Традиционный бизнес минимизирует риск, а венчурный максимизирует скорость обучения. Первый ищет доказательства, второй - сигналы. Первый строит план, второй итерирует. Неопределённость - не баг венчурной системы. Это её операционная среда. Стартапы не боятся не знать. Они боятся не