Совет Директоров 3 декабря 2025 года на XXIV Национальном конгрессе профессиональных корпоративных директоров обсуждали, как строить работающие советы директоров в российских компаниях в условиях турбулентной экономики. Один из ключевых выводов: сильный совет может стать опорой бизнеса, слабый — дополнительным уровнем бюрократии. За последнее десятилетие практика создания советов директоров заметно расширилась: от госкомпаний к частному сектору. Но вместе с этим проявились типичные ошибки, из‑за которых совет не усиливает управленческую систему, а мешает ей. Ошибка 1. Совет подменяет собой менеджмент Инструмент, который должен формировать курс компании и отслеживать его реализацию, иногда начинает управлять ежедневными задачами: вмешиваться в работу с клиентами, расходами, персоналом. Орган, собирающийся раз в месяц, физически не способен эффективно руководить операционкой и только замедляет реакции компании. Гораздо продуктивнее, когда совет сосредоточен на выборе и поддержке сильного генерального директора, утверждении внятной стратегии и контроле выполнения ключевых целей. Ошибка 2. Нет независимого взгляда Когда в совете только владельцы и топ‑менеджеры, обсуждения проходят в замкнутом информационном контуре. Внешние профессионалы, не завязанные на внутренние интересы, приносят дополнительную экспертизу и помогают увидеть риски, которые «своим» уже не бросаются в глаза. Чтобы такой опыт действительно влиял на решения, независимым директорам нужен полноценный голос и понятная зона ответственности, закреплённая в корпоративных документах. Ошибка 3. Роль члена совета не отделяют от должности в компании Собственникам и топ‑менеджерам, входящим в совет, важно уметь выходить из оперативного контекста и смотреть на бизнес с позиции долгосрочного развития. Для акционера это особенно непросто: в формате совета он один из участников, а не единственный центр решений. Если владельцу принципиально самостоятельно утверждать все ключевые шаги, эффективнее оставить привычную модель управления, а не формальный совет директоров. Ошибка 4. Дискуссии без договоренностей Нередко значительная часть вопросов повестки сначала детально обсуждается, а затем переносится «на потом» — просто потому, что участники не готовы к компромиссу. В итоге решения запаздывают, а бизнес несёт издержки. Компетентный совет умеет спорить по существу, но завершать обсуждение конкретным решением и двигаться дальше. Если заседания регулярно превращаются в бесконечные споры, это сигнал пересмотреть состав и правила работы органа. Ошибка 5. Короткий горизонт мотивации Когда бонусы генерального директора жёстко привязаны к результату одного года, возникает стимул экономить на всём, что не даёт мгновенной отдачи: инвестициях, развитии, технологиях. Если по аналогичному принципу строить вознаграждение членов совета, они тоже начнут смотреть на бизнес через призму краткосрочной прибыли. Для органа, отвечающего за стратегию, логичнее завязывать мотивацию на параметры долгосрочного развития — долю рынка, темпы роста, внедрение новых технологий, повышение эффективности — с горизонтом несколько лет. Когда совет действительно полезен При правильно выстроенной роли совет директоров помогает акционерам не застревать в операционке, а заниматься развитием бизнеса и новыми направлениями. Такой орган становится не формальной инстанцией согласования, а площадкой, где формируется стратегия, проверяются управленческие решения и создаётся дополнительная стоимость для компании.